О чем речь: существует разница в том, чтобы
1) — изображать из себя успешное предприятие и успешный менеджмент
2) — и на самом деле быть успешным предприятием, успешным директором.
Аналогично для государства — существует большая разница в том, чтобы красиво трепать языком — и реально исполнять то, что является обязанностью государственного чиновника (или обещаниями выборного лица).
Причины стагнации компаний — это недостаточность инструментов контроля над директорами, отсутствие развития, обновления ассортимента, роста клиентов, удаление публичных обсуждений — ... Совершенно нормально, что ЛЮБОЙ человек начинает ИЗОБРАЖАТЬ работу — больше, чем ее делать. Это в природе человека. Именно потому обязательно должны существовать инструменты контроля и саморегулирования. И одной из обязанностей директора является регулирование своих отношений с такими системами контроля.
Настоящего контроля - а не показушного.
На чем строятся инструменты контроля?
На сравнении.
На экспертной оценке: что должен делать нормальный директор на данной должности в аналогичной ситуации. И именно сравнение того, что «есть», с тем, что должен сделать аналогичный директор в похожей ситуации — и состоит оценка работы. То есть, принципиально: сравнивают не слова и намерения — а дела.
Точней - конкретные дела и результаты.
Вообще изображать — проще, чем реально что-то делать.
Чтобы действительно быть успешным на уровне Компании — необходимо:
- обеспечивать развитие, рост прибыли, ресурсов и оборотов, в реальных деньгах,
- выводить на рынок новые товары и новые рынки, работать на развитие,
- опираться на ресурс (коллектив), объединить людей системой мотивации,
- должна быть эффективная «обратная связь».
- исключать в работе конфликты интересов, признаки манипулирования людьми и «откатов».
То же самое на уровне государства.
В современной политике встречается концепция «постмодерна», когда то, что происходит вокруг — не имеет никакого значения. Важно только то, что об этом пишут и говорят. Такая форма понимания мира существовала давно... но социологи обращают внимание, что в менеджменте эта концепция стала доминировать с конца 1970-х.
Это стало особенно заметно, когда туповатый красавчик по фамилии Кеннеди стал символом обновления США... В управлении страной он был полным нулем, но умел нравиться толпе. 30 лет назад Рональд Рейган, будучи всего лишь актером, причем, далеко не самым хорошим, тоже вдруг оказался лучшим президентом в истории США… Тогда же истеричная британская домохозяйка без тормозов — и тупая, как стадо баранов — стала считаться лучшим британским премьер-министром. В принципе, дефицит аналитических способностей сегодня привел к тому, что англичане пытались вернуть к себе уважение — и выбрали премьер-министром ностальгию по Тэтчер. Очень похожую по форме — но еще страшней и тупее.
Примером наиболее явного красавчика - идиота также был первый чернокожий президент в одной далекой стране. Когда "изображать" и "красоваться" - стало вообще его принципом работы.
Чтобы изображать успех в бизнесе — бывает достаточно
и самое простое:
- занижать ожидания от бизнеса, которым поставлен управлять, ссылаться на кризисные условия, преувеличивать их роль. В ситуации кризиса и непредсказуемости — спрос меньше. Иногда кризисные признаки выгодно поддерживать.
- быть улыбчивым и позитивным (прежде всего — там, где это действительно важно — перед акционерами), Симпатия мешает критике, не дает спрашивать объективно за результаты работы.
- не брать на себя серьезных решений и рисков, новых товаров и продаж, имитировать структуру, работу, но по факту — минимум серьезных идей и действий.
- запустить систему мотивации, стремительно увеличивать разницу зарплат в компании. Провести приватизацию "для своих", обеспечить «золотые парашюты», в структуре должны преобладать "свои" и "свои своих".
- замкнуть вопросы управления на одну персону, то есть — туда, где по определению нет профессиональных компетенций и дискуссии.
- Удалить людей, способных отстаивать собственное аргументированное мнение по профессиональным вопросам, исключить из управления коллективные органы управления, снизить роль обсуждений профессиональных вопросов - в кругу лиц с профессиональными компетенциями,
- мысли и пожелания акционеров — считать их прямыми задачами — их исполнение становится оправданием плохих результатов.
- на участки, требующие внутренних профессиональных компетенций — брать людей со стороны...
- Допускать конфликты интересов — то есть, сделки с аффиллироваными лицами, сделки с заинтересованностью, цены и скидки — определять единолично.
Когда бизнес успешен, налажен — иногда достаточно просто «изображать» директора. Но если в бизнесе есть проблемы — нужно действительно работать директором. Какие существуют стандартные решения:
1) признание проблемы, устранение факторов, мешающих результату. Удаление из системы деструктивных элементов.
2) Увеличить функции коллегиального управления.
3) система мотивации. Люди должны понимать, что они получат. Прежде всего, нужно правильно выбрать «костяк» и долгосрочно замотивировать его.
4) Публичность. В свое время в России был кандидат в президенты, которая ввела (правда, откровенно в неудачном месте) уникальную систему управления. Все участники весь день находятся под камерами. А по вечерам идет разбор дня, публично обсуждаются результаты , и по итогам СМС голосования — регулярно удаляют тех, кто хуже всех работает. если бы она ввела такую систему в свою программу - даже я бы за нее проголосовал... увы.
Суть публичности — должен быть «контакт» с аудиторией, обратная связь, доверие. Не охлократия и базар - для этого тоже существуют корпоративные рамки. Их нарушают, чтобы дискредитировать Систему - для злоупотреблений.
5) Публичные мероприятия по обновлению ассортимента. Клиентского сегмента, маркетинга, продаж...
6) Должны быть консультанты с успешным опытом работы в аналогичных ситуациях. Не для того, чтобы переложить на них ответственность. А как «независимые директора», то есть — как раз те, кто сможет давать аргументированную компетентную оценку ситуации.
7) Нужно останавливать тех, кто вместо конструктивной работы и результатов — начинает «ездить по ушам». Директор, управляющий не имеет право переводить финансовые аргументы — в НЛП- технологии, эмоции, истерики.
8) не должно существовать афиллированных лиц, действий и стуктур рядом с властью. То есть, все подобные действия — должны быть исключены. Даже если это самые лучшие люди, самые надежные компании, самые выгодные сделки. Работа таких людей — рядом с аффиллированными лицами — гарантировано приведет к не рыночным отношениям или рискам. Ухудшатся качество, продажи, появятся субъективные оценки.
Актеры и актерство в бизнесе очень живучи...
В политике они могут называться «рейганы», «обамы» или даже «чубайсы» и «тандемы», но метод их работы один: работа на внешнее впечатление, только на ПиАр.
ПиАр дает Власть,
Власть нужна, чтобы дать ПиАр.
Круг замыкается. В этой системе эффективность не нужна, а мыслящий человек — недоразумение.
Именно эту систему нужно очищать в первую очередь. 1) Группа людей с компетенциями, постановка целей, 2) правильная мотивация, 3) обсуждение, решение, работа и контроль.
Но это - если тебя интересует результат. Что-то смотрю опять на политику — там похоже, реальный результат никого не интересует. Если кого-то обидел, это про Британию. Если кто-то подумал не про них — это Его мысли... не мои )).