Как директору отчитаться перед собственником о плохих результатах?
Приходит ко мне на почту вопрос от старого друга. «Василич», - как положено: «выручай...» Выясняется что друг теперь работает в журнале, и срочно нужен материал. Порассуждать по своей профессии — об этом даже просить не нужно. А что за вопрос? Ого-го...
Как директору отчитаться перед собственником о плохих результатах
Предположим, Вы — мой акционер, я Ваш директор. Буду ли я перед Вами до конца честен? Теоретически — да. Практически - … Об этом действительно интересно порассуждать.
С другой стороны — зачем раскрывать свои козыри — секреты? Хотя... что жлобиться, деталей в этой теме — столько, что после пяти страниц текста от тебя много не убудет. А когда рассуждаешь, да еще и письменно, всегда находишь интересные нюансы, которые рано или поздно самому пригодятся....
Хотя менеджмент — это «продажа воздуха», тем не менее, существуют определенные действия, которые директор ДОЛЖЕН предпринимать ради своей компании. Какие? Об этом можно прочесть в зарубежном прецедентном праве, где разбирается преступная халатность менеджеров.
Итак — говорить ли правду — и всю ли... Форма и степень откровенности — будут зависеть от того, насколько плох результат, сколько я как директор сделал, чтобы выправить ситуацию — и насколько я могу повлиять на результаты, используя свои возможности, как директор.
Стандарт сравнения — что должен был сделать высококлассный и высококвалифицированный менеджер, если бы (вдруг-!!) оказался на этом предприятии в этой же должности...
Считается, что директор — это профессия. Допустим. Но тогда акционер — не менее сложная профессия. Потому что акционер может навредить и накосячить в компании и для людей — больше любого директора. Ведь если директор отвечает перед акционером, то о том, что акционеры отвечают перед людьми и Б-гом... обычно не вспоминают совсем.
И быть акционером и владельцем — часто куда сложней, чем быть наемным менеджером. Потому что акционер отвечает за директора, и никак не наоборот.
Директор в компании — это как раз тот человек, который может влиять не только на результаты компании, но и на их запись, искажение и «представление» в нужном свете.
И именно потому обязанности акционеров — стоило бы прописывать не менее тщательно, чем обязанности директоров.
Но посмотрим на позицию директора.
Строго говоря, обязанности любого менеджера разделены на три вида:
Duties of skills,
care and
diligence.
Упрощенно их русский перевод можно свести к обязанностям директоров проявлять профессиональные умения, должный уровень заботы и конкретность в работе. Всего одно предложение. Но тому то, как понимать эти обязанности на практике — посвящены сотни и тысячи страниц корпоративного права. А тому, не было ли в работе менеджера преступной халатности — еще и тысячи страниц потребительского права.
В нашей стране это не применяется. Но глупо игнорировать чужой опыт, которому несколько десятилетий, и где трудились сотни умнейших представителей своего времени.
Duty of skills - «профессиональные навыки».
Грубо говоря, skills – это набор знаний, которые менеджер должен получить, подтверждать и применять.
К примеру, в число обязательных требований к менеджеру входит соответствующее образование и умение самостоятельно читать — абсолютно любую отчетность. Он должен уметь делать профессиональное конкретное суждение — даже по совершенно незнакомой компании, только на основании ее отчетности. Обязательно — без использования каких-то подсказок. Независимо от болтовни и демагогии — только по цифрам.
Не надо смотреть на сложные KPI, важны конкретные результаты в денежной форме. Различные «степени удовлетворенности», «показатели правильности», «рейтинги успеха», «скорость конвейера», «полнота цикла» - это ни о чем.
И если отчеты по какой-то компании — сводятся к этим показателям — настоящего менеджера это должно насторожить: ему врут.
Требование читать и понимать отчетность, проще всего считать работой бухгалтера или аудитора. Но у директора под этим требованием понимается знание основ — и понимание основных сценариев реагирования. Подготовленный менеджер должен уметь независимо разобраться, какие проблемы встали перед компанией, и что нужно делать в подобной ситуации. Это требование устанавливает перед менеджером не столько определенный порог знаний — сколько определенный порог опыта.
А если ему «втирают» про радостные лица и синее небо, удовлетворенности, полноту и скорости — менеджер должен быть предельно осторожным....
Зачем иметь этот навык? Когда правила в Компании не помогают ей — директор имеет право (а иногда и должен) пойти на их нарушение. Как? Если у него есть разумное профессиональное суждение, как должно быть — он должен об этом заявить.
Аргументированно.
Взять риски на себя.
И не прятаться за регламенты.
На кого опираться? В любой компании есть исполнители на более низком уровне, чем директора. Нелепо ожидать, что решение профессиональных вопросов — будет сделано на уровне директора. То есть — там, где знаний по профессии требуется меньше.
Duty of care«Забота».
Что понимается под «care» («заботой») в обязанностях менеджера: он должен делать то, что должен делать любой подобный менеджер в подобной ситуации. К примеру, он обязательно должен посещать совещания, заседания, быть в курсе всех дел компании, посещать производство, быть на прямой связи с работниками и другими руководителями, быть в курсе процессов.
Слово «care», которое используют в обязанностях директора, обычно относится к заботе о людях. Это подчеркивает более широкое толкование слова — чем то, которое может дать русский эквивалент. У этого слова в английском «поле» - ассоциации с заботой о ребенке или престарелом человеке. В понятие «заботы» входит опека, внимание, контроль... То, что делает менеджер со своей компанией — должно походить на заботу о ребенке.
В понятие «заботы» входит так же то, что менеджер обязан избегать конфликтов интересов. В отечественной бизнес-модели, как правило успешный менеджер — это тот, кто успешно проявил себя в том или ином личном проекте. Обязанность избегать конфликта интересов - предписывает ему правильно раскрыть эту информацию перед компанией. И сделать все, чтобы этот конфликт не влиял на его работу.
Это касается не столько подписания договоров с аффилированными лицами, найма на работу аффилированных лиц, любых альтернативных доходов с компании — кроме тех, которые оговорены его должностными обязанностями.
Это связано с тем, что работа директора и проявление «заботы» требует определенных «настроек» в голове. Грубо говоря — управление частным бизнесом — требует «настроек» для управления 10-20 людьми. У корпоративного бизнеса, где часто требуется управлять более 1000 человек — обязательно должны быть другие «настройки».
Если проявлять «заботу» должным образом и там — и там — то приходится часто менять свои персональные «настройки». Обычный человек или рехнется в таких ситуациях (и не сможет проявлять «заботу» должным образом) — или будет проявлять «заботу» как формальность, как поведение «на публику».
Люди, у которых есть «бизнес» в других сферах бывают полезны — для любой компании. Но им лучше быть на «освобожденных» позициях - независимыми директорами при Советах директоров. Которые собираются раз в месяц, квартал, смотрят на итоги работы менеджеров — и дают рекомендации - или применяют меры.
То есть, имеешь бизнес-интересы — ради Б-га... Только пойми, что необходима граница между твоим и чужим, между основным и малым. И надо вести себя соответственно. Иначе наказание. Какое? Нарушение Обязанностей директора, которые (благодаря судебным решениям) это все равно, что нарушение закона.
За этими правилами и требованиями — не блажь, а столетняя практика, в том числе, при разрешении конфликтов, когда для определения виновных приходилось использовать суды и арбитражи.
Ведь довольно просто установить, что к примеру, «нельзя воровать». Но - где находится грань, которая определяет «воровство». Ведь «это» может происходить и там, где менеджер занимает должность, не вкладывая в работу того обязательного минимума, который должен соответствовать этой должности (и этой зарплате). И «воровство» может происходить в виде плохой работы и украденного у компании времени.
Интересно, что в обязанности «заботы» входит также создание своей смены, обеспечение своей заменимости, подбор кадров. То есть, нарушением этого принципа является любые действия менеджера, укрепляющие зависимость компании — от его действий.
Строго говоря, когда оказывается, что директору какой-то компании нет альтернативы — часто это означает и то, что директор злоупотребляет своими полномочиями. И акционеры обязаны (через независимых директоров) знать о такой опасности. И принимать меры, останавливающие подобного директора.
Директор, который осознает внутри себя конфликт интересов — должен быть предельно осмотрителен. Потому что не понимание и не урегулирование этого конфликта может привести его к провалам по всем направлениям. Грубо говоря, ведет директор свой личный бизнес — велик риск того, что он станет им тоже плохо управлять. Потому что полезет управлять мелким бизнесом — как директор большой корпорации. И компания надорвется.
Кто виноват?
Тот, кто не смог провести границу между своим и чужим.
Кстати, любопытно, но сокращение персонала — в корпоративных рамках само по себе считается вредным действием. Как? Многократные судебные решения установили, что персонал — это основной ресурс компании. Он может (и должен) быть реализован. А сокращение — это признак не способности менеджмента реализовать ресурсы. Это основной признак плохой работы менеджера...
Duty of diligence.
Объяснить что такое diligence (конкретика) наиболее сложно. Самое простое объяснение — если деятельность менеджера невозможно выразить/ объяснить бухгалтерскими цифрами — значит, он занимается бесполезной (извините - !!) хренью.
Результатами работы менеджера должны быть не сотрясения воздуха, не публичные появления (если это не входит в его прямые обязанности). Результаты его работы должны иметь конкретный перечень, цифры, объем. Который бы подчеркивал, что это - именно «Его» и именно «Работа».
В это требование (к слову) входит обязанность менеджера контролировать свою харизму, и не позволять ей давить на профессиональные суждения других людей.
В экономической литературе можно встретить более свободное/ мобильное определение — что является хорошей работой директора и наилучшей бизнес-стратегией. В какой-то степени, это оправдано. Ведь реальный бизнес всегда про то, что наиболее эффективная стратегия на любом рынке — это не какой-то документ, а мобильный набор сценариев реагирования (бизнес-стратегий) по основным направлениям + принципы своего стратегического позиционирования на рынках + команда, нацеленная на результат.
Ведь если корпоративные принципы управления — сведены к исполнению формального документа, у которого означены цели, ресурсы, исполнители...
Тогда управление сведется к тому, что между исполнителями будет несколько «ниш», где будут убытки и потери. И никто ни за что не отвечает....
Бюрократия — это не самоцель, а просто определенный порядок. Работать в корпоративных рамках — всегда намного проще, чем думать своей головой, оценивать риски и принимать решения, требующие компетенций и риска. Когда «процедура» начинает душить здравый смысл — бюрократия перестает быть полезной. Именно из-за нее компании теряют самый ценный ресурс - мозги и мотивацию.
Эту лекцию я затеял — для того, чтобы объяснить, какой базой буду пользоваться — конкретно я, если и когда мне надо будет обмануть (хм... зачеркнуто) ввести в заблуждение — директора. Зачем я в этом признаюсь? Потому что знать это — полезно и нужно. Потому что любой акционер и директор — должны понимать эту тему, ее тонкости и оттенки. Акционеры не должны верить директору «на слово». Не потому что директор обязательно обманет. А потому что директор — это заинтересованное лицо. И у него есть достаточно ресурсов, чтобы повлиять на представления окружаюших о своей успешности. Таким людям, как мы — директора, нельзя сразу верить — как лицам заинтересованным. Не потому что мы обманем — а чтобы не привыкать, в принципе.
И главное — именно в этой области должен находиться контроль граждан — над чиновниками, избирателей — над депутатами.
Итак — что же сделать высококлассный и высококвалифицированный менеджер, если бы оказался на моем предприятии в моей должности ??...
Главное — компания должна иметь прибыль и перспективы. Их нужно видеть и понимать. Что помимо этого? Он должен развивать продажи, увеличивать рынки, развивать свой товар, заботиться о кадрах, иметь эффективную систему мотивации, быть объективным в оценках.
Так вот — представим на секунду, что у меня оказались плохие результаты.
Во-первых — почему?
Если я провел инвестиционные затраты в отчетном периоде — я сэкономил на налогах. Тогда мне поможет альтернативная «финансовая отчетность».
В случае совсем уж плохих результатов — существуют десятки способов, как можно подрисовать объемы продаж. Дело это гнусное, так как возникают налоги, иллюзии и подозрения персонала во вседозволенности. Потому, если увидите что-то подобное — сразу такого менеджера гоните-на... Если менеджер идет на такое... Он не только плохой менеджер. Но и еще и редкостный придурок...
В запаснике обычного менеджера существует несколько десятков приемов, как можно нарисовать положительные тенденции бизнеса — не опускаясь до откровенного вранья — и не используя НЛП приемчики — вроде выплесков положительной энергии и заражения позитивом.
Умный человек от них знать должен, чтобы на них не попадаться, но как порядочный человек — он не должен до них опускаться.
С другой стороны... Работа менеджера — это действительно продажа воздуха. И воздух надо продавать - тоже по определенным правилам. Так что если я вдруг в свои цифры и оценки запущу заряд бодрости и веры в светлое будущее — может быть, оно так и надо?... Так и будет... Ведь без воли и усилий — получается намного меньше.
Ведь «воля» - это один из инструментов Хорошего менеджмента — это заряжать окружающих верой и энергией. Позитив, который опирается на знания, настоящую заботу о Компании и конкретность действий директора — самый правильный «гарнир» для отчета директора перед акционерами.
ПС. На вопрос я не ответил, потому что целью этого выступления было не научить обманывать, а иначе взглянуть на свои обязанности, чтобы не было необходимости оправдываться. Спасибо за внимание.
Как директору отчитаться перед собственником о плохих результатах
Предположим, Вы — мой акционер, я Ваш директор. Буду ли я перед Вами до конца честен? Теоретически — да. Практически - … Об этом действительно интересно порассуждать.
С другой стороны — зачем раскрывать свои козыри — секреты? Хотя... что жлобиться, деталей в этой теме — столько, что после пяти страниц текста от тебя много не убудет. А когда рассуждаешь, да еще и письменно, всегда находишь интересные нюансы, которые рано или поздно самому пригодятся....
Хотя менеджмент — это «продажа воздуха», тем не менее, существуют определенные действия, которые директор ДОЛЖЕН предпринимать ради своей компании. Какие? Об этом можно прочесть в зарубежном прецедентном праве, где разбирается преступная халатность менеджеров.
Итак — говорить ли правду — и всю ли... Форма и степень откровенности — будут зависеть от того, насколько плох результат, сколько я как директор сделал, чтобы выправить ситуацию — и насколько я могу повлиять на результаты, используя свои возможности, как директор.
Стандарт сравнения — что должен был сделать высококлассный и высококвалифицированный менеджер, если бы (вдруг-!!) оказался на этом предприятии в этой же должности...
Считается, что директор — это профессия. Допустим. Но тогда акционер — не менее сложная профессия. Потому что акционер может навредить и накосячить в компании и для людей — больше любого директора. Ведь если директор отвечает перед акционером, то о том, что акционеры отвечают перед людьми и Б-гом... обычно не вспоминают совсем.
И быть акционером и владельцем — часто куда сложней, чем быть наемным менеджером. Потому что акционер отвечает за директора, и никак не наоборот.
Директор в компании — это как раз тот человек, который может влиять не только на результаты компании, но и на их запись, искажение и «представление» в нужном свете.
И именно потому обязанности акционеров — стоило бы прописывать не менее тщательно, чем обязанности директоров.
Но посмотрим на позицию директора.
Строго говоря, обязанности любого менеджера разделены на три вида:
Duties of skills,
care and
diligence.
Упрощенно их русский перевод можно свести к обязанностям директоров проявлять профессиональные умения, должный уровень заботы и конкретность в работе. Всего одно предложение. Но тому то, как понимать эти обязанности на практике — посвящены сотни и тысячи страниц корпоративного права. А тому, не было ли в работе менеджера преступной халатности — еще и тысячи страниц потребительского права.
В нашей стране это не применяется. Но глупо игнорировать чужой опыт, которому несколько десятилетий, и где трудились сотни умнейших представителей своего времени.
Duty of skills - «профессиональные навыки».
Грубо говоря, skills – это набор знаний, которые менеджер должен получить, подтверждать и применять.
К примеру, в число обязательных требований к менеджеру входит соответствующее образование и умение самостоятельно читать — абсолютно любую отчетность. Он должен уметь делать профессиональное конкретное суждение — даже по совершенно незнакомой компании, только на основании ее отчетности. Обязательно — без использования каких-то подсказок. Независимо от болтовни и демагогии — только по цифрам.
Не надо смотреть на сложные KPI, важны конкретные результаты в денежной форме. Различные «степени удовлетворенности», «показатели правильности», «рейтинги успеха», «скорость конвейера», «полнота цикла» - это ни о чем.
И если отчеты по какой-то компании — сводятся к этим показателям — настоящего менеджера это должно насторожить: ему врут.
Требование читать и понимать отчетность, проще всего считать работой бухгалтера или аудитора. Но у директора под этим требованием понимается знание основ — и понимание основных сценариев реагирования. Подготовленный менеджер должен уметь независимо разобраться, какие проблемы встали перед компанией, и что нужно делать в подобной ситуации. Это требование устанавливает перед менеджером не столько определенный порог знаний — сколько определенный порог опыта.
А если ему «втирают» про радостные лица и синее небо, удовлетворенности, полноту и скорости — менеджер должен быть предельно осторожным....
Зачем иметь этот навык? Когда правила в Компании не помогают ей — директор имеет право (а иногда и должен) пойти на их нарушение. Как? Если у него есть разумное профессиональное суждение, как должно быть — он должен об этом заявить.
Аргументированно.
Взять риски на себя.
И не прятаться за регламенты.
На кого опираться? В любой компании есть исполнители на более низком уровне, чем директора. Нелепо ожидать, что решение профессиональных вопросов — будет сделано на уровне директора. То есть — там, где знаний по профессии требуется меньше.
Duty of care«Забота».
Что понимается под «care» («заботой») в обязанностях менеджера: он должен делать то, что должен делать любой подобный менеджер в подобной ситуации. К примеру, он обязательно должен посещать совещания, заседания, быть в курсе всех дел компании, посещать производство, быть на прямой связи с работниками и другими руководителями, быть в курсе процессов.
Слово «care», которое используют в обязанностях директора, обычно относится к заботе о людях. Это подчеркивает более широкое толкование слова — чем то, которое может дать русский эквивалент. У этого слова в английском «поле» - ассоциации с заботой о ребенке или престарелом человеке. В понятие «заботы» входит опека, внимание, контроль... То, что делает менеджер со своей компанией — должно походить на заботу о ребенке.
В понятие «заботы» входит так же то, что менеджер обязан избегать конфликтов интересов. В отечественной бизнес-модели, как правило успешный менеджер — это тот, кто успешно проявил себя в том или ином личном проекте. Обязанность избегать конфликта интересов - предписывает ему правильно раскрыть эту информацию перед компанией. И сделать все, чтобы этот конфликт не влиял на его работу.
Это касается не столько подписания договоров с аффилированными лицами, найма на работу аффилированных лиц, любых альтернативных доходов с компании — кроме тех, которые оговорены его должностными обязанностями.
Это связано с тем, что работа директора и проявление «заботы» требует определенных «настроек» в голове. Грубо говоря — управление частным бизнесом — требует «настроек» для управления 10-20 людьми. У корпоративного бизнеса, где часто требуется управлять более 1000 человек — обязательно должны быть другие «настройки».
Если проявлять «заботу» должным образом и там — и там — то приходится часто менять свои персональные «настройки». Обычный человек или рехнется в таких ситуациях (и не сможет проявлять «заботу» должным образом) — или будет проявлять «заботу» как формальность, как поведение «на публику».
Люди, у которых есть «бизнес» в других сферах бывают полезны — для любой компании. Но им лучше быть на «освобожденных» позициях - независимыми директорами при Советах директоров. Которые собираются раз в месяц, квартал, смотрят на итоги работы менеджеров — и дают рекомендации - или применяют меры.
То есть, имеешь бизнес-интересы — ради Б-га... Только пойми, что необходима граница между твоим и чужим, между основным и малым. И надо вести себя соответственно. Иначе наказание. Какое? Нарушение Обязанностей директора, которые (благодаря судебным решениям) это все равно, что нарушение закона.
За этими правилами и требованиями — не блажь, а столетняя практика, в том числе, при разрешении конфликтов, когда для определения виновных приходилось использовать суды и арбитражи.
Ведь довольно просто установить, что к примеру, «нельзя воровать». Но - где находится грань, которая определяет «воровство». Ведь «это» может происходить и там, где менеджер занимает должность, не вкладывая в работу того обязательного минимума, который должен соответствовать этой должности (и этой зарплате). И «воровство» может происходить в виде плохой работы и украденного у компании времени.
Интересно, что в обязанности «заботы» входит также создание своей смены, обеспечение своей заменимости, подбор кадров. То есть, нарушением этого принципа является любые действия менеджера, укрепляющие зависимость компании — от его действий.
Строго говоря, когда оказывается, что директору какой-то компании нет альтернативы — часто это означает и то, что директор злоупотребляет своими полномочиями. И акционеры обязаны (через независимых директоров) знать о такой опасности. И принимать меры, останавливающие подобного директора.
Директор, который осознает внутри себя конфликт интересов — должен быть предельно осмотрителен. Потому что не понимание и не урегулирование этого конфликта может привести его к провалам по всем направлениям. Грубо говоря, ведет директор свой личный бизнес — велик риск того, что он станет им тоже плохо управлять. Потому что полезет управлять мелким бизнесом — как директор большой корпорации. И компания надорвется.
Кто виноват?
Тот, кто не смог провести границу между своим и чужим.
Кстати, любопытно, но сокращение персонала — в корпоративных рамках само по себе считается вредным действием. Как? Многократные судебные решения установили, что персонал — это основной ресурс компании. Он может (и должен) быть реализован. А сокращение — это признак не способности менеджмента реализовать ресурсы. Это основной признак плохой работы менеджера...
Duty of diligence.
Объяснить что такое diligence (конкретика) наиболее сложно. Самое простое объяснение — если деятельность менеджера невозможно выразить/ объяснить бухгалтерскими цифрами — значит, он занимается бесполезной (извините - !!) хренью.
Результатами работы менеджера должны быть не сотрясения воздуха, не публичные появления (если это не входит в его прямые обязанности). Результаты его работы должны иметь конкретный перечень, цифры, объем. Который бы подчеркивал, что это - именно «Его» и именно «Работа».
В это требование (к слову) входит обязанность менеджера контролировать свою харизму, и не позволять ей давить на профессиональные суждения других людей.
В экономической литературе можно встретить более свободное/ мобильное определение — что является хорошей работой директора и наилучшей бизнес-стратегией. В какой-то степени, это оправдано. Ведь реальный бизнес всегда про то, что наиболее эффективная стратегия на любом рынке — это не какой-то документ, а мобильный набор сценариев реагирования (бизнес-стратегий) по основным направлениям + принципы своего стратегического позиционирования на рынках + команда, нацеленная на результат.
Ведь если корпоративные принципы управления — сведены к исполнению формального документа, у которого означены цели, ресурсы, исполнители...
Тогда управление сведется к тому, что между исполнителями будет несколько «ниш», где будут убытки и потери. И никто ни за что не отвечает....
Бюрократия — это не самоцель, а просто определенный порядок. Работать в корпоративных рамках — всегда намного проще, чем думать своей головой, оценивать риски и принимать решения, требующие компетенций и риска. Когда «процедура» начинает душить здравый смысл — бюрократия перестает быть полезной. Именно из-за нее компании теряют самый ценный ресурс - мозги и мотивацию.
Эту лекцию я затеял — для того, чтобы объяснить, какой базой буду пользоваться — конкретно я, если и когда мне надо будет обмануть (хм... зачеркнуто) ввести в заблуждение — директора. Зачем я в этом признаюсь? Потому что знать это — полезно и нужно. Потому что любой акционер и директор — должны понимать эту тему, ее тонкости и оттенки. Акционеры не должны верить директору «на слово». Не потому что директор обязательно обманет. А потому что директор — это заинтересованное лицо. И у него есть достаточно ресурсов, чтобы повлиять на представления окружаюших о своей успешности. Таким людям, как мы — директора, нельзя сразу верить — как лицам заинтересованным. Не потому что мы обманем — а чтобы не привыкать, в принципе.
И главное — именно в этой области должен находиться контроль граждан — над чиновниками, избирателей — над депутатами.
Итак — что же сделать высококлассный и высококвалифицированный менеджер, если бы оказался на моем предприятии в моей должности ??...
Главное — компания должна иметь прибыль и перспективы. Их нужно видеть и понимать. Что помимо этого? Он должен развивать продажи, увеличивать рынки, развивать свой товар, заботиться о кадрах, иметь эффективную систему мотивации, быть объективным в оценках.
Так вот — представим на секунду, что у меня оказались плохие результаты.
Во-первых — почему?
Если я провел инвестиционные затраты в отчетном периоде — я сэкономил на налогах. Тогда мне поможет альтернативная «финансовая отчетность».
В случае совсем уж плохих результатов — существуют десятки способов, как можно подрисовать объемы продаж. Дело это гнусное, так как возникают налоги, иллюзии и подозрения персонала во вседозволенности. Потому, если увидите что-то подобное — сразу такого менеджера гоните-на... Если менеджер идет на такое... Он не только плохой менеджер. Но и еще и редкостный придурок...
В запаснике обычного менеджера существует несколько десятков приемов, как можно нарисовать положительные тенденции бизнеса — не опускаясь до откровенного вранья — и не используя НЛП приемчики — вроде выплесков положительной энергии и заражения позитивом.
Умный человек от них знать должен, чтобы на них не попадаться, но как порядочный человек — он не должен до них опускаться.
С другой стороны... Работа менеджера — это действительно продажа воздуха. И воздух надо продавать - тоже по определенным правилам. Так что если я вдруг в свои цифры и оценки запущу заряд бодрости и веры в светлое будущее — может быть, оно так и надо?... Так и будет... Ведь без воли и усилий — получается намного меньше.
Ведь «воля» - это один из инструментов Хорошего менеджмента — это заряжать окружающих верой и энергией. Позитив, который опирается на знания, настоящую заботу о Компании и конкретность действий директора — самый правильный «гарнир» для отчета директора перед акционерами.
ПС. На вопрос я не ответил, потому что целью этого выступления было не научить обманывать, а иначе взглянуть на свои обязанности, чтобы не было необходимости оправдываться. Спасибо за внимание.